“Budować na platformach a nie w silosach” – strategia cyfrowa w Wielkiej Brytanii

Bartosz Wilk – Fundacja Instytut Aurea Libertas

AL_logo4

Za kadencji premiera Camerona Wielka Brytania postawiła sobie za cel posiadanie najbardziej otwartego i przejrzystego rządu na świecie. Mając na uwadze potencjał i możliwości jakie daje „open data” brytyjskie władze opublikowały dwa narodowe plany działania (National Action Plans):  pierwszy ukazał się we wrześniu 2011 roku, natomiast drugi opublikowano w październiku 2013 roku. Wśród głownych celów znalazły się między innymi: stworzenie ogólnodostępnego centralnego rejestru informacji, w tym pierwszego na świecie spisu prawdziwych właścicieli brytyjskich przedsiębiorstw; powołanie narodowej infrastruktury informacyjnej – będącej zbiorem danych obecnie wciąż niedostępnych dla szerszych grup odbiorców;  zwiększenie przejrzystości zawierania kontraktów sektora publicznego z biznesem oraz informacji na temat przepływu kapitału; pojawią się także informacje na temat kierunków w jakich przekazywana będzie pomoc publiczna i zagraniczna.  Raport poświęcony pierwszemu planowi ukazał się w 2013 roku.

OLYMPUS DIGITAL CAMERA

fot. wagg66/sxc.hu

POTRZEBY- punkt wyjścia do realizacji strategii, diagnoza potrzeb i opis sytuacji przed realizacją strategii

W procesie cyfryzacji usług rządowych w Wielkiej Brytanii kluczowe znaczenie ma dokument „Government Digital Strategy ” opublikowany na stronach Gabinetu Premiera (Cabinet Office) w listopadzie 2012 roku będący realizacją szerszego projektu jakim jest całościowa reforma brytyjskich służb publicznych (Civil Service Reform Plan). Planowi temu przyświecają dwie główne zasady jakie spełniać mają odnowione usługi:

– ułatwić bezpośredni dostęp do informacji i usług w porze i w sposób dogodny raczej dla użytkowników niż dla dostawców,

– mają być one bardziej wydaje i optymalne kosztowo (cost-effective) w procesie tworzenia i realizacji,

Twórcy projektu zwracają uwagę na fakt, że chociaż blisko 82% Brytyjczyków korzysta z internetu, to jednak zaledwie ułamek z nich używa sieci do załatwiania swoich spraw z instytucjami publicznymi. W tej chwili w Wielkiej Brytanii władze świadczą ponad 650 usług, jednakże większość obywateli korzysta wyłącznie z kilku, co jednak najważniejsze autorzy są świadomi faktu, że tylko z część z nich jest dostępna online, z czego i tak mało kto korzysta. Właśnie z tych powodów myślą przewodnią omawianej strategii jest takie zreformowanie instytucji publicznych by z założenia ich charakter był w jak największym stopniu cyfrowy. Według przeprowadzonych w blisko 120 urzędach gmin badań SOCITM w 2012 roku koszty poszczególnych transakcji wynosiły odpowiednio:

– bezpośrednio 8.62£,

– telefonicznie 2.83£,

– online 15p,

Powyższe koszty należą do samego rządu i instytucji publicznych, wyliczono także, że dla przeciętnego obywatela godzina spędzona na kontakcie z władzami kosztuje 14,7£.  Na tej podstawie oszacowano, że całkowita digitalizacja usług publicznych ma dla całej gospodarki  przynieść oszczędności rzędu od 1,7 do 1,8 miliarda funtów rocznie.

Filozofią przyświecającą autorom strategii jest przede wszystkim podniesienie jakości usług szczególnie na polu najważniejszych transakcji wykonywanych przez obywateli. Nacisk postawiony na usability widoczny jest w samych źródłach inspiracji, w strategii podkreśla się wagę doświadczeń prywatnego sektora („leading private sector digital businesses have learned that familiarity drives usage, and usage drives familiarity”) co odzwierciedla wzrost jak w ostanich latach ma miejsce w handlu internetowym (wzrost z 74% w 2005 do 86% w roku 2011), płatnościach rachunków (z 39% do 57% w tych samych latach) a przede wszystkim transakcjach bankowych (z 45% do 60%). Te ostatnie są szczególnie istotne bo wymagają zaufania i odpowiedniej weryfikacji tożsamości, które niezbędne są także podczas kontaktów w niektórych sprawach publicznych.  Zapewne to właśnie dlatego jako punkt odniesienia i pewien wzór działania autorzy strategii stawiają sobie przede wszystkim sektor bankowy oraz telewizję BBC, które skutecznie zreformowały swoją strukturę organizacyjną i z powodzeniem weszły w wiek cyfrowy. Banki z pewnością stanowić mogą źródło bogatych doświadczeń na temat metod weryfikacji tożsamości klientów online czy też bezpiecznej obsługi transakcji tak kluczowych w przypadku rozliczeń z rządem. BBC to z kolei przykład instytucji publicznej, która skutecznie dostosowała do nowych czasów swoją strukturę wewnętrzną nie powielając starych schematów działania z poprzednich dekad.

Fakt, że w chwili obecnej tak niewielka ilość Brytyjczyków korzysta z usług rządowych za pośrednictwem sieci autorzy strategii tłumaczą między innymi tym, że wiele usług świadczonych przed instytucje rządowe działa według procedur i modelu powstałego na bazie systemów IT liczących w tej chwili ponad 30 lat. Systemy te nie powstały z myślą o świadczeniu usług drogą cyfrową ani na odpowiadaniu na wybory użytkowników. Ich główny model działania opierał się na kopiowaniu dokumentów papierowych i procesów.  Co gorsza każda instytucja rządowa zamawiała własny, zamknięty program do użytku wewnętrznego nie dzieląc się doświadczeniem ani wiedzą z innymi podmiotami a jakiekolwiek zmiany zmuszona była zamawiać u producenta oprogramowania co zabierało dużo czasu i było kosztowne.

Działania realizowane w ramach strategii

W pierwszej kolejności zreorganizowane zostaną te instytucje, które obsługują najmniej 100 tysięcy transakcji rocznie:

  1. HM Revenue & Customs (HMRC)
  2. Department for Transport (DfT)
  3. Department for Work and Pensions (DWP)
  4. Ministry of Justice (MoJ)
  5. Department for Business, Innovation and Skills (BIS)
  6. Department for Environment, Food and Rural Affairs (DEFRA)
  7. Home Office

Każda z nich do grudnia 2012 ma opracować własne strategie cyfrowe a następnie wybrać ma 3 najbardziej znaczące rodzaje usług, których transformacja ma zostać opracowana w odrębnych strategiach właściwych dla danego departamentu. Do kwietnia 2013 roku są one zobowiązane do przygotowania przebudowy tych usług a następnie ich implementacji, która ma się zakończyć w marcu 2015 roku.

Drugim krokiem będzie migracja wszystkich przekształcanych usług do jednej strony internetowej znajdującej się pod adresem GOV.UK – dzięki temu mają być one łatwe do odnalezienia dla wszystkich korzystających z sieci obywateli, którzy nie będą musieli poszukiwać odpowiednich funkcji na stronach poszczególnych instytucji.

  • make the digital assets (standards, designs and code) generated as a result of this strategy widely available
  • share central government plans with local authorities and other public bodies
  • work with local councils and their representative and professional bodies to help them to make improveme

Jednostki organizacyjne

Najważniejsze podmioty realizujące wspomnianą strategię:

Government Digital Service – pełnić będzie funkcje pomocnicze i nadzorujące, współpracuje ona z departamentami, agencjami i innymi organami administracyjnymi celem odpowiedniego wdrożenia projektów digitalizacyjnych. Ma ona za zadanie udzielać konsultacji i pomagać określić odpowiednie cele oraz priorytety wdrażanych rozwiązań, ma też pomagać w pracy Digital Leaderów i Service Managerów udzialając im wsparcia w postaci szkoleń czy pomocy w rekrutacji nowych członków zespołu.

Departament – wydział, jednostka administracyjna w rządzie brytyjskim odpowiadająca za pewien obszar działania administracji,

Digital leader – jego zadaniem będzie przewodzenie w procesie wdrażania cyfrowej strategii do departamentu, powinien mieć dostęp i uprawnienia odpowiadające kompetencjom członka organów decyzyjnych na poziomie dyrektora generalnego. Od osoby na tym stanowisku oczekuje się doświadczenia w prowadzeniu zakrojonych na szeroką skalę transformacji, zarówno w sektorze publicznym jak i poza nim. Będzie on główną osobą kontaktową między Digital Service a departamentem, odpowiadał będzie za śledzenie czy strategia i poszczególne punkty na mapie drogowej departamentu są prawidłowo realizowane, czy pracownicy posiadają odpowiednią wiedzę i kompetencje by z powodzeniem wprowadzić oczekiwane zmiany a także weryfikować wszelkie dostępne wskaźniki, dzięki którym na bieżąco będzie można reagować na zachodzące procesy.

Service manager – odpowiadać będzie za usługi obejmujące ponad 100 tysięcy transakcji rocznie. Rekrutowani będą z pracowników najlepiej znających sposób działania usługi na każdym poziomie, równocześnie jednak będzie on posiadał kompetencje cyfrowe pozwalające mu bez problemu komunikować się z pracownikami technicznymi oraz dostawcami, z którymi będzie w stanie ustalić odpowiedni sposób konfiguracji nowego systemu pozwalający wdrożyć optymalnego dla użytkownika rozwiązania. Mają być oni doświadczonymi liderami rozumiejścaymi istotę służby publicznej i usług, za których reorganizację odpowiadają, mają być także w stanie efektywnie zarządać zmianą i wprowadzać nowe usługi. Od Service Managerów oczekuje się, że będą równocześnie posiadali wiedzę na temat nowych technologii w zakresie umożliwiającym im swobodną komunikację z zapleczem technicznym oraz pewne kompetencje marketingowe by skutecznie promować nowe rozwiązania wśród obywateli. Osoby na tym stanowisku będą pełnić funkcje zarządzające i nadzorujące, do ich zadań włączone zostanie również komunikowanie się z innymi zespołami oraz Service Menagerami, w tym dzielenie się doświadczeniem i dobrymi praktykami.

Strategia

Strategia podzielona jest według przejrzystej listy celów, do których dążyć będą instytucje rządowe wraz z odpowiednimi działaniami, które mają służyć do ich realizacji. W sumie wymieniono 11 celów i 14 działań, które zostaną wymienione poniżej:

  1. Principle: Improve departmental digital leadership

“Proven leadership in digital transformation”

Na realizację powyższej zasady przewidziano dwa działania. Pierwsze przewiduje, że organy decyzyjne departamentów i agencji transakcyjnych włączą w swoje struktury digital leadera, który zajmie się rozwojem i wdrożeniem strategii cyfrowej. W przypadku usług znacznie bardziej złożonych, które obejmują ponad 100 tysięcy transakcji rocznie do zespołu włączony zostanie  wysoko wykwalifikowany i doświadczony Service Manager, którego zadaniem będzie przeprojektowanie, ale też bieżące zarządzanie i poprawa jakości ich działania.  W ramach tego działania dodatkowe obowiązki będzie miała także Government Digital Service, do której zadań należeć będzie zapewnienie odpowiedniego wsparcia i szkoleń nowym Service Managerom a w razie potrzeby również ich rekrutacji.

  1. Principle: Develop digital capability throughout the civil service

“Becoming a digital civil service”

Realizacja tej konkretnej zasady wiąże się z dwoma działaniami (3. & 4.), za realizację których odpowiadać będą: poszczególne departamenty, które w oparciu przez stworzone przez siebie indywidualne strategie będą miały za zadanie  zwiększenie kompetencji cyfrowych wśród pracowników oraz Gabinet Premiera, który począwszy od lata 2013 roku za pośrednictwem Government Digital Service zajmie się przeprowadzeniem szeregu szkoleń dla pracowników, odpowiadać będzie za program szkoleniowy zarówno dla Service Managerów, wyższych rangą pracowników wszystkich departamentów,  jak i wszystkich urzędników wszystkich stopni w ramach publikowanego w tym samym okresie co Digital Strategy  Civil Service Capabilities Plan.

Pomimo powyższych szkoleń autorzy strategii liczą się z potrzebą przyjęcia nowych pracowników spoza sektora administracji publicznej.

  1. Principle: Redesign transactional services to meet a new  digital by default service standard

“Digital services so good that all who can use them, prefer to use them”

Zasada ta ma zostać wdrożona we wspomnianych wcześniej siedmiu departamentach, w których obsługuje się ponad 100 tysięcy transakcji rocznie, jako termin realizacji wyznaczono sobie kwiecien 2014 kiedy to mają się one stać standardem.

Nad wdrożeniem samych aplikacji do obsługi tych usług czuwać ma Service Manager,  mają być one na bieżąco poddawane optymalizacji w oparciu o uwagi i zachowania użytkowników. Jeśli chodzi o samych korzystających to głównym założeniem przy tworzeniu systemu było aby kryterium sukcesu systemu stała się łatwość obsługi i zadowolenie użytkownika. Nowe rozwiązania mają być dostępne dla wszystkich, którzy tylko mogą z niego korzystać, dla wszystkich pozostałych zapewniona ma być pomoc ze strony wykwalifikowanych pracowników helpdesku.

Odrębną, ale niezwykle istotną z punktu widzenia zmiany filozofii myślenia o usługach administracji publicznej sprawą jest założenie, że nowe systemy mają być tak otwarte jak to tylko możliwe, stąd pisane być powinne w kodzie opartym na zasach Open Source, mają też prawidłowo działać na wszystkich urządzeniach zdolnych do łączenia się w sieć, w tym urządzeniach mobilnych i telefonach, do których aplikacje mają zostać napisane wkrótce po tym jak powstanie podstawowa wersja systemu. Bardzo ważną zmianą w stosunku do istniejących rozwiązań informatycznych ma być możliwość skorzystania z wysokiej jakości API umożliwiającej integrację systemów rządowych z oprogramowaniem podmiotów zewnętrznych co ułatwi outsourcing usług i tworzenie nowych programów dostosowanych do obsługi rządowych systemów obsługi obywatela.

  1. Principle: Complete the transition to GOV.UK

“Simpler, clearer and faster for users”

Rdzeniem dla wszystkich usług ma stać się strona GOV.UK, z której użytkownik ma uzyskać dostęp do wszystkich usług publicznych i tym samym nie będzie zmuszony szukać informacji na temat poszczególnych działań na stroanch poszczególnych departamentów.

  1. Principle: Increase the number of people who use digital  services

“More users, using more services, more often”

  1. Principle: Provide consistent services for people who  have rarely or never been online

“Services for everyone entitled to them”

Zasady 5 & 6 koncentrują się na podobnych zagadnieniach: nowe serwisy mają dotrzeć do obywateli do tej pory nie komunikujących się z urzędami za pośrednictwem sieci, nawet jeśli są oni aktywnymi użytkownikami internetu. Z tego też powodu celem działania 8 będzie przeprowadzenie szeroko zakrojonej kampanii informacyjnej promującej nowe usługi cyfrowej i zachęcającej do skorzystania z oferowanych przez nie możliwości. Równocześnie jednak twórcy pozostają świadomi faktu, że istnieje grupa ludzi w ogóle lub rzadko korzystających z sieci, którym trudno było by zacząć nagle korzystać z urzędów za pośrednictwem internetu. Dla takich osób przygotowano osobne działania, które umożliwią kontakt offline.

  1. Principle: Broaden the range of those tendering to supply digital services including more small and medium sized  enterprises

“Get the best bidders bidding”

Nowe otwarcie ma się odbyć także z korzyścią dla małych i średnich przedsiębiorstw. Nowe usługi mają umożliwić sprawniejsze załatwienie spraw urzędowych prosto z domu, jak również duże ułatwienia dla biznesu. W tym przypadku jednak nie podano bardziej prezycyjnych rozwiązań ani odnośników zewnętrznych, pewnych podpowiedzi co do tego jak ma to wyglądać może dostarczyć Zasada 8.

  1. Principle: Build common technology platforms for digital  by default services

“Develop on platforms, not in silos”

Motto pod tą zasadą wydaje się najtrafniej oddawać sposób myślenia twórców strategii oraz zupełnie innego podejścia do tworzonych systemów. Zamiast zamkniętych programów tworzonych na wyłączność dla danego ministerstwa bądź rządowej instytucji, tzw. „silosów” stworzone mają zostać omówione już przy Zasadzie 3 pakiety systemów, które pozwolą na integrację z aplikacjami zewnętrznymi, a także dostarczą wartościowych informacji na temat ich funkcjonowania w interakcji z obywatelami. Nowe pakiety będą posiadały atrakcyjną szatę graficzną, zawierać będą informacje o zachowaniach użytkowników na stronach (w formie analytics), dane o funkcjonowaniu samej witryny oraz raporty finansowe pozwalające oszacować realny koszt danej usługi.

  1. Principle: Remove unnecessary legislative barriers

“A letter shouldn’t have to be on paper”

Obok fundamentalnych zmian organizacyjnych twórcy strategii są świadomi faktu, że jak wspomniano we wstępie, niektóre procedury powstały ponad 30 lat temu i chociaż działały w przeszłości to jednak nie są dostosowane do współczesnych realiów. Podobnie rzecz ma się z pewnymi regulacjami prawnymi, dlatego też do obowiązków Gabinetu Premiera należeć będzie koordynowanie prowadzonego wspólnie z departamentami procesu usuwania barier legislacyjnych, które mogą przeszkadzać w tworzeniu odpowiedniej jakości usług cyfrowych.

  1. Principle: Base service decisions on accurate and timely  management information

“Data trumps intuition”

Dane, o których wspomniano w omówieniu do zasady 9 mają według strategii cyfrowej zostać wprowadzone znacznie wcześniej. Oprócz elektronicznych narzędzi pracownicy urzędów zostaną przygotowani do korzystania z metod używanych przez współczesnych menadżerów – każdy z departamentów od kwietnia 2013 będzie miał za zadanie składać odpowiednio sporządzone raporty zawierające informacje na temat funkcjonowania urzędów.

Government Digital Service  została zobowiązana by do grudnia 2012 przygotować listę potrzebnych danych a następnie pomóc poszczególnym departamentom w procesie tworzenia, definiowania, gromadzenia i w końcu prezentowania tych informacji.

Wśród wprowadzanych wskaźników znajdować się będą:

  • cost per transaction (CPT) –  pozwala on sprawdzić czy dana usługa korzysta z efektywnych pod względem kosztowym kanałów obsługi a także określić czy sami użytkownicy, aby dokończyć transakcję, będą wybierali ścieżkę droższą czy może tanszą,
  • user satisfaction – dzięki niemu możliwe jest zidentyfikowanie potencjalnych słabości usługi i wdrożenie odpowiednich usprawnień,
  • transaction completion rates – pozwalają ustalić moment, w którym dany użytkownik rezygnuje z realizacji dalszego ciągu transakcji,
  • take-up levels – pokazuje on jak szybko użytkownicy adaptują nowe elektroniczne kanały  oraz gdzie warto zastosować dodatkowe lub zupełnie inne podejście marketingowe,
  1. Principle: Improve the way that the government makes  policy and communicates with people

“Open policy making will become the default”

Zasada 11 jest krokiem w kierunku wdrożeń stosujących rozwiązania z zakresu Web 2.0., wśród zadań poszczególnych grup będzie zastosowanie narzędzi i technik umożliwiających przeprowadzanie konsultacji z opinią publiczną. Przeprowadzone zostaną szkolenia umożliwiające lepsze zrozumienie zachowań w obszarze mediów społecznościowych oraz ich wykorzystanie w tworzeniu nowego ustawodastwa. Dodatkowo pracownikom administracji publicznej w maju 2012 przekazano specjalne poradniki poruszania się po mediach społecznościowych, które oparto na 6 zasadach.

Rząd powinien:

  • komunikować się z obywatelami w miejscach, w których już się znajdują,
  • korzystać z mediów społecznościowych by konsultować się i angażować,
  • korzystać z mediów społecznościowych by być bardziej przejrzystym i odpowiedzialnym,
  • być częścią dyskusji na temat korzyści jakie przynoszą,
  • zrozumieć, że rząd nie może zrobić wszystkiego sam,
  • oczekiwać od pracowników publicznych przestrzegania Kodeksu Służby Publicznej

Oczekiwane rezultaty

Celem całej strategii jest osiągnięcie stanu kiedy oferowane przez brytyjskie instytucje publiczne usługi będą spełniać kryteria „digital by default” co na język polski można przetłumaczyć jako „z założenia cyfrowe” bądź „cyfrowe standardy”. Będą one definiować to co uznawane jest jako wysokiej jakości cyfrowe usługi transakcyjne. Dzięki pracy Service Managerów stworzone mają zostać cieszące się zaufaniem i przynoszące realne oszczędności usługi, które po raz pierwszy będą przygotowane i dostosowane do potrzeb użytkowników. Zadaniem Government Digital Service będzie zadbanie o to by we wszystkich oddziałach rządowych istniało takie samo pojęcie i wspólne standardy dla nowych rozwiązań cyfrowych.

Główne kryteria wskazujące na właściwą realizację strategii:

– absorpcja usługi – szacuje się, że w ciągu 5 lat od czasu uruchomienia usługi blisko 80% transakcji będzie przeprowadzanych przy pomocy nowego systemu, chociaż prędkość wdrażania przed poszczególne grupy może być różne to jednak te liczby traktowane są jako swoisty punkt odniesienia.

– za monitoring odpowiadać b ędzie na bieżąco Service Manager a okresowo Government Digital Service

– Cost per transaction – oczekuje się znacznego obniżenia kosztów poszczególnych transakcji w okresie 5 lat, jako punkt odniesienia przyjmie się dane pochodzące z ostatnich dwóch kwartałów lat 2012 i 2013 i na tej podstawie trajektoria postępujących zmian,

– Transaction success rate – miarą sukcesu jest  przeprowadzenie transasakcji przez użytkowników, odpowiednie wskaźniki zostaną opracowane przez Government Digital Service korzystającą z odpowiednich danych analitycznych i pomocy ekspertów,

– User satisfaction – spodziewany poziom satysfakcji użytkowników powinien osiągnąć średni poziom 70%, badania będą prowadzone za pomocą ankiety i metodologii umożliwiającej porównywanie wyników między departamentami,

– Operational capability – nowe usługi transakcyjne powinny być zarządzane przez Service Managera, zaprojektowane tak aby działały w sposób ciągły zarówno na etapie cyfrowym jak i pozacyfrowym oraz dostarczać kluczowych danych opartych na wskaźnikach od momentu gdy usługa zostanie uruchomiona,

– Design – nowe usługi będą: proste i na tyle intuicyjne by użytkownik z powodzeniem i bez pomocy już za pierwszym razem dokonał prawidłowo transakcji; zaprojektowane tak, by wszyscy, którzy mogą jej użyć, mogli z niej skorzystać; korzystać z powszechnie dostępnego designu i narzędzi, dzięki czemu osoby, które choć raz przeszły przez proces będą w stanie bez problemu zrobić to gdzie indziej; przeprojektowane na podstawie informacji uzyskanych z sektora prywatnego i publicznego,

– Development and technology – nowe usługi powinny być: stworzone za pomocą sprawnie działających, powtarzalnych, skoncentrowanych na użytkowniku metodach tworzenia aplikacji cyfrowych, korzystających z otwartego kodu, dzięki czemu możliwe będzie tworzenie międzyrządowych platform technologicznych, a także oferować wysokiej jakości API, które pozwoli tworzyć wiarygodne połączenia z podmiotami trzecimi i integrację ich z innymi usługami rządowymi.

Autorzy zwracają przy tym uwagę na takie detale jak to, że nowe aplikacje powinny być dostępne we wszystkich popularnych przeglądarkach internetowych i urządzeniach obsługujących sieć, w tym na telefonach. Podkreślają również, że nowe wdrożenia powinny być regularnie testowane i sprawdzane pod względem designu i aktualności usługi.

– Legality, security and resilience – na koniec zwraca się uwagę na fakt, że nowe usługi transakcyjne po modernizacji i zmianom technologicznym muszą spełniać wysokie standardy pod względem bezpieczeństwa i ochrony informacji o użytkownikach, w tym jego prywatności i wszystkich informacji osobistych.

Omawiana strategia jest w momencie pisania tego tekstu na końcowym etapie wdrażania, w marcu 2015 roku spodziewać się można raportu, który podsumowywać będzie aktualny stan prac przy wprowadzaniu nowych standardów cyfrowych, wówczas okaże się na ile omówione powyżej zagadnienia udało się zrealizować.

Aneks 1. Open government license

W ramach procesu digitalizacji usług rządowych, władze Wielkiej Brytanii podjęły się zwiększenia dostępności danych publicznych. W ramach tego powstał portal Data.gov.uk, którego celem jest udostępnienie „niemal wszysatkich danych niepersonalnych, które zostały zebrane na potrzeby administracji publicznej”. Przekazane do publicznej domeny informacje mają pozwolić obywatelom na lepsze zrozumienie sposobu funkcjonowania rządu a także ułatwić im podejmowanie decyzji w kwestiach publicznych.

Celem unormowania kwestii prawnych udostępnianych danych 30 września 2010 roku opublikowano pierwszą wersję Open Government License 1.0.. Była ona w dużym stopniu oparta o znaną już licencję Creative Commons. Kolejne jej wersje były udostępniane odpowiednio: wersja 2.0. 28 czerwca 2013 roku oraz najnowsza, 3.0. 31 października 2014 roku. Licencji podlegają wszystkie te brytyjskie dokumenty, które opatrzone są licencją OGL, często też na stronie znaleźć można jej logo:

ogl-symbol

Licencja ma charakter:

  • ogólnoświatowy,
  • wolny od roszczeń finansowych,
  • ciągły,
  • inkluzywny

Korzystający z informacji ją oznaczonymi może ją:

  • kopiować, publikować, rozpowszechniać oraz przekazywać innym,
  • adaptować do własnych potrzeb,
  • wykorzystywać w celach komercyjnych i niekomercyjnych, na przykład poprzez łączenie jej z innych informacjami a także poprzez łączenie jej w własnymi produktami i aplikacjami,

Licencja nie obejmuje:

  • danych osobowych zawartych w informacji,
  • informacji, do której dostęp nie został zapewniony poprzez publikację lub ujawnienie na podstawie odpowiednich aktów prawnych,
  • logotypów, symboli i herbów deprartamentów i organizacji sektora publicznego, chyba że stanowią one integralną część dokumentu lub zbioru danych,
  • oznaczń wojskowych,
  • praw zewnętrznych podmiotów, włączając w to patenty, znaki towarowe i prawa autorskie,
  • dokumentów potwierdzających tożsamość, takich jak paszport,